Styrelsen har ett viktigt jobb. Att avsätta vd. Men det sker inte varje dag. Utan mest är styrelsen en coach till vd och förstås ägarnas kontrollapparat. Därför lägger jag som styrelseledamot mest tid på diskussion, i många timmar. Beslut hinner vi också med, men de är inte alls lika många.
Vd:n är en stjärna. Hen ska få bolaget att flyga. På styrelsemötet är det också vd:ns show. Hen sätter agenda, fokus och vägskäl. Därmed ska ingen annan (ordförande, storägare eller dominant styrelseledamot) hålla låda på styrelsemötet. Vi andra är mer statister i den här fasen. Och mobilerna är avstängda.
Visst har jag en lång lista med funderingar, men det är direkt opassande att dra allt på mötet. Jag planerar istället utifrån att jag får kanske 3-4 chanser att ta ordet mer fritt, om alla andra också ska få sändningstid. Under punkten ”övrigt” finns också plats.
Så först: lyssna in vd. I mitt senaste exempel på Aptic har Knut Eirik senaste åren utvecklat sitt grepp om bolaget och sitt sätt att berätta om utvecklingen och steg framgent. Styrelsen få se bolaget genom hans glasögon. Vi får lära känna hans statistik, perspektiv och fakta.
A) FÖRST. VD:n ger fakta och vi frågar. Här undrar jag ”Vad är särskilt för det senaste kvartalet, utifrån vd:s egna erfarenheter”. (Det som är lika, ser jag själv.) Och sedan vilka är de 2-3 stora utmaningarna närmaste kvartalen.
En klok vd är här en samtidigt smula försiktig. Prognosen ska gärna alltid överträffas med några 5-10 procent. Är resultatet säg 20-30 procent över eller under förväntan så har styrelsen uppenbarligen haft grovt fel i förväntningarna. Vilket i sin tur kan ha lett till allvarliga fel i prioriteringar och budget. Därför är avvikelser en för mig en så central kontrollfråga.
B) FRAMÅT. När vi talar framgent blir styrelsen mer en diskussionsklubb. Vi är då ett lag som måste ventilera, väga, fråga, ställa kloka och korkade frågor. Detta måste få ta tid. Och var och en bidrar med egna misstag och erfarenheter. Prestigelös är ett nyckelord. Annars är styrelsemöten snart dödfödda.
Styrelseledamöternas roll är ju att komma från ”ett annat håll”. Därför blir det många frågor om: ”Varför?” och ”Hurdå?” För att lära känna och skaffa kunskap nog att kunna filtrera bilden genom sina egna personliga erfarenheter.
En fråga kan vara: Om vd får ytterligare säg 100 miljoner i budget. Vad skulle hen kunna göra då? Allt för att fånga så kallade momentum. Styrelsen ska då också snabbt kunna jobba fram en finansiering. Det lite grann som att säga. ”Om vi har VM i morgon – vad gör vi?”
Allt för många ser styrelsen som sanningssägare. Men styrelsen har inte stjärnkikare eller rätt svar på alla frågor. De rätta svaren finns istället ofta runt omkring i organisationen. Styrelsen är mer en klok farmor, med lite andra perspektiv och kunskaper.
C) FÖRDJUPNINGAR.
En återkommande fråga är krisberedskap. Det är inte kris varje månad eller år, men många bolag stupar eller förlorar stort på att de saknar den självkritik som löpande diskussion och beredskap kan ge. Därför frågar jag gärna ”Senaste kvartalets stora blunder” och ”Det värsta som kan hända närmaste året?”
Gästspel dyker ibland upp i styrelsen. Någon kommer utifrån och drar en idé. Här sätts verkligen styrelsen på prov. Här måste varje ledamot snabbt och skarpt fram med frågorna. För att sedan fatta beslut. Styrelsen är ju ingen långbänk eller långdans…
Styrelsens egen stjärnkompetens kan visst också komma till användning i bolaget. Säg att en är duktig på fastigheter. Hen kan gärna kommentera senaste kontorsavtalet. Men det är inget långt samtalsämne för styrelsen, finns ett fastighetsproffs får hen bidra vid sidan av mötet.
D) EFTERÅT
Styrelsen behöver också egen tid. För ska styrelsen vara oberoende den löpande verksamheten så behöver de diskutera ihop sig som styrelse, utan vd. Där vd inte är med. Eftersom vd:n ofta sitter i styrelsen, är det lämpligt att ta detta extra samtal direkt efter styrelsemötet. För att ventilera tvekan, hopp och kritik. Det är viktigt stöd till ordförande, som är vd:ns närmaste chef.
Först då blir styrelsen den där coachen och kontrollfunktionen, som verkligen kan bidra. Och avsätta. Eller fråga oss: ”Vad kan vi göra för att peppa vd ännu mer?”
”Att undvika” är också en fråga. Tidigare nämnde jag monologer av styrelseledamöter. Jag slipper också gärna tidigare vd:ar och dess facit i styrelsen. Jag tänker också på grupp-diskussioner över mejl. Det blir ofta snävt och stumt. Hellre då ta telefonmöten, så att nyanser verkligen kommer fram. Men bäst av allt är riktiga möten, eftersom styrelsearbete handlar om att diskutera.
Och senast en vecka efter styrelsemötet behöver vi se protokollet, för annars har vi börjat glömma… Och redan börjar jag anteckna till nästa möte. Och se över de tankar som jag inte hann få med i diskussionen senast. Samtalet har bara börjat.
/claes hemberg
ps. Styrelserum behöver inte se ut som rymdlaboratorier eller vara i exklusiva miljöer. En bit i från vardagens surr och brus start. Personligen gillar jag växthus…